The Muffin
Las redacciones se llenan de talentos y marcas personales
Shaping the business of sports, media, and entertainment in Latam and beyond.
Axel Springer ha entendido la nueva economía del periodismo.
Tardó demasiado en términos absolutos.
Pero es un adelantado si se le compara con la velocidad con la que la industria en general ha asimilado la nueva escala de valores.
Con Axel Springer Creators, reconoce la existencia de marcas personales con un potencial que va más allá del que implica una relación de superiores y subordinados.
Evita dejar en visto esa realidad que a diario se escupe a través de millones de views e interacciones que van cada vez más a los creadores y cada vez menos a los medios.
Presentó una iniciativa que permitirá a periodistas consolidados y nuevos talentos desarrollar sus propios formatos con el respaldo de la organización.
Axel Springer aportará producción, tecnología, marketing y la capacidad de distribución de sus marcas informativas.
Los periodistas tendrán mayor autonomía editorial y empresarial, además de participar de los resultados económicos de sus proyectos.
El primer beneficiario del modelo es Paul Ronzheimer.
Hasta ahora subdirector editorial de BILD, Ronzheimer dejará ese puesto para concentrarse en el desarrollo de su marca periodística RONZHEIMER.
No es un periodista cualquiera.
Su podcast registró en septiembre 6.83 millones de reproducciones y 5.3 millones de visualizaciones en YouTube.
Más de 12 millones de reproducciones y visualizaciones en un solo mes.
RONZHEIMER. ocupa el primer puesto entre todos los géneros del ranking alemán MA Podcast.
Axel Springer ha decidido que, en lugar de limitar su potencial a las responsabilidades de un puesto directivo, le conviene más convertirlo en un socio de negocio.
Ronzheimer continuará realizando entrevistas y coberturas internacionales, particularmente en zonas de guerra y conflicto.
Sus trabajos seguirán publicándose en las marcas de Axel Springer, entre ellas BILD, Business Insider, Politico, WELT y The Telegraph.
Pero, al mismo tiempo, él y su equipo podrán desarrollar nuevos formatos de audio y video con una identidad que no depende exclusivamente de las cabeceras del grupo.
En vez de asumir su capacidad estructural como una fuerza opresora que ha de caer sobre el talento periodístico, Axel Springer la pone a su disposición para priorizar la propiedad intelectual sobre el mero contenido informativo.
Axel Springer ha decidido creer en las personas.
Apostar por el valor de las ideas.
Contribuir a materializarlas, distribuirlas y monetizarlas.
No lo hace por vocación de servicio.
Lo hace como un acto de supervivencia.
Como una manera de reconocer que la única forma de mantenerse vigente es aceptando que la nueva era de los medios es la que siempre ha primado en la radio y la televisión.
La de los presentadores a los que se les remunera correctamente cuando la audiencia los acompaña.
La de los esfuerzos que se reconocen por un concepto, formato y tiempo específico al aire.
La de la audiencia que decide o no acompañar al host de un programa.
El concepto de tropa al interior de una redacción empieza a quedar obsoleto.
No porque no hagan falta perfiles junior que se encarguen de consignar lo que sí o sí debe llevarse.
Sí porque tanto cualquier principiante como cualquier veterano observa cómo, en el mundo más allá de una redacción, miles de personas se ponen manos a la obra para crear su propio ecosistema.
El de miles o millones de seguidores que se interesan por su contenido.
El de los canales y las relaciones extendidas que, a diferencia de la radio y la TV en sus orígenes, permiten que ese vínculo con la audiencia perdure más allá de una transmisión o una publicación.
El de, como individuos, tener la capacidad de pedir específicamente lo que requieren para hacer realidad un proyecto, señalar lo que sueñan o hablar de lo que les frustra.
El modelo de participación económica de Axel Springer Creators dista de ser perfecto.
La compañía no ha dado a conocer qué porcentaje de los ingresos corresponderá a los periodistas.
Tampoco ha especificado cómo se repartirá la propiedad intelectual de los formatos, a quién pertenecerán las audiencias desarrolladas ni cuáles serán las condiciones para que un creador pueda abandonar la organización.
No es aún ese escenario de portabilidad ofrecido por Substack como plataforma y por los newsletters como formato.
Pero se acerca a ese punto óptimo en que las organizaciones de medios, en vez de reprimir la creatividad y los esfuerzos adicionales de sus colaboradores, los amplifican hasta convertirlos en socios.
Quedan preguntas en el aire.
¿Cómo hacer que las fuerzas comerciales se interesen por empujar iniciativas en las que su compensación se puede ver potencialmente afectada por tratarse de un ingreso compartido?
¿Cómo garantizar que una marca personal, por más apoyo que tenga sobre ese formato desarrollado en asociación con el medio, no emprenda un nuevo camino en cuanto le llegue una mejor alternativa?
¿Cómo evitar que la nueva economía del talento termine privilegiando exclusivamente a quienes tienen mayores audiencias y relegando a periodistas extraordinarios cuyo trabajo no necesariamente se traduce en millones de seguidores?
Y, quizás la más importante, ¿cómo conciliar la que podría considerarse una representación de creadores con la necesidad de priorizar el valor de la organización por encima de lo individual?
El paso adelante de Axel Springer tiene numerosos desafíos.
Un medio, sea el que sea, no es tan valorado para efectos creativos como las grandes plataformas de streaming.
Los medios, por tanto, difícilmente serán la primera opción de muchos de los grandes talentos periodísticos.
Hacer un podcast para Netflix puede representar más prestigio que hacerlo para un medio.
Hacer un documental para Prime Video puede generar más notoriedad global que lanzarlo en una organización periodística.
Crear un show original para YouTube puede resultar mucho más poderoso que hacerlo para un medio digital.
En cualquier caso, sí que se puede incrementar el protagonismo, aunque sea compartido, de los medios en su relación con las grandes plataformas de distribución.
Ya quisiera Vox tener parte de propiedad en The Human Element de Johnny Harris.
Ya quisiera el mismo Vox beneficiarse de los ingresos generados por Cleo Abram en su canal de YouTube.
Y esa es precisamente la oportunidad que Axel Springer parece haber identificado.
En lugar de limitarse a formar talentos que eventualmente abandonen la organización para construir negocios propios, puede participar en su desarrollo desde el principio.
En lugar de competir contra las marcas personales que surgen de sus redacciones, puede contribuir a convertirlas en negocios de mayor escala.
La nueva función de los medios no es, en realidad, distinta a la que siempre debió ser.
Dotar a profesionales del periodismo, del contenido y de las historias de los recursos necesarios para impactar a las audiencias con lo que debía conocerse.
Provocar momentos de consumo, información y entretenimiento que trascendieran en la vida de las personas.
De los lectores, televidentes o escuchas.
Pero también de quienes habitan en sus redacciones.
De millones de periodistas que ante este tipo de anuncios se imaginan cumpliendo sueños y misiones en vez de rumiando la tan conocida decadencia de los medios.
Los medios que lo entiendan se harán un bien a sí mismos.
Y a un mundo que necesita espacios colectivos, colaborativos y seguros para contar las historias que necesitamos.
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